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    Collaboration

Des vidéoconférences plus efficaces : La communauté apaise le cerveau reptilien

Quelques facteurs définissent les groupes qui réussissent le mieux les réunions virtuelles : la confiance, la fiabilité, l'appartenance et la proximité émotionnelle.

La confiance est la base lorsque l'on collabore en vue d'atteindre un objectif commun lors de réunions virtuelles. De bonnes relations et une bonne interaction au sein du groupe cristallisent graduellement la confiance dans le groupe. Vous osez vous ouvrir, discuter et émettre des critiques de façon sûre.

Diverses recherches indiquent que lors d'une réunion virtuelle, la confiance d'un individu est déterminée par sa capacité à répondre aux questions des collègues dans les temps et à accomplir sa tâche avant l'échéance, avec le bon contenu et un bon niveau de qualité. En d'autres termes, vous pouvez faire confiance aux autres. Chacun fait ce qu'il est censé faire.1

Lorsque vous vous rencontrez physiquement, la confiance s'établit plus rapidement. Vous parlez de choses et d'autres pendant la pause-café, par exemple, et vous faites connaissance. Vous gagnez la confiance de l'autre, en tant que personne, dans une plus grande mesure par rapport à des réunions virtuelles qui mettent l'accent sur les prestations d'une personne. Il est également plus difficile de s'identifier avec un groupe virtuel, de connaître son appartenance. On se sent facilement comme un satellite, seul, à la dérive dans l'espace, car les possibilités de faire connaissance avec les autres sont restreintes.  Naturellement, cela charge davantage les épaules de la personne qui dirige le groupe.2

De l'anonymat à la proximité émotionnelle 

Les équipes virtuelles les plus performantes sont celles qui parviennent à établir la confiance et la proximité émotionnelle si besoin, afin de pouvoir se soutenir mutuellement dans les meilleures conditions.  Une étude a mis en évidence que ce qui semble faire le plus de différence dans une équipe virtuelle est :

  1. La capacité de développer rapidement et de stimuler la confiance et la proximité émotionnelle dans l'environnement virtuel. Le chef d'équipe joue en l'occurrence un rôle important.
  2. La capacité de consacrer suffisamment de temps pour établir un « contrat » sur la façon dont le groupe doit travailler ensemble. Chaque groupe doit créer ses propres principes de travail, à savoir un code de conduite avec un minimum de règles que les membres peuvent convenir.
  3. La capacité de laisser place à la spontanéité et la conversation informelle, ce qui accroît la confiance et la proximité émotionnelle entre les membres. Cela les aide à se détendre et à se sentir en confiance les uns avec les autres.  On note un besoin criant de créer quelque chose qui remplace la réunion à la machine à café du bureau.3

L'intention est de communiquer, communiquer et communiquer – aux conditions du cerveau.

Cerveau et cerveau reptilien

Lorsque l'on ne se sent pas en sécurité et valorisé, on commence à développer des pensées négatives. Il peut s'agir d'un froncement de sourcils ou d'une réplique. Le cerveau reptilien est activé et il est responsable de la prise de décisions rapide, à la différence du cerveau. 

Le cerveau reptilien fonde ses décisions sur le noir ou le blanc. Le dangereux ou le non-dangereux. Le bien ou le mal. Il est conçu pour les situations de combat ou de fuite, où il y a peu de temps pour la réflexion. C'est lui qui prend les commandes lorsque vous réagissez d'une façon que vous regretterez. Ou quand vous serrez les dents et mettez trop d'énergie et de ressources dans votre colère refoulée. Il en restera donc moins pour l'accomplissement des tâches qui incombent à votre équipe et à vous-même.

La sécurité est un besoin fondamental. Nous voulons qu'il en soit comme à l'accoutumée : des conditions sûres et familières. Le système de récompense est alors activé et nous éprouvons un sentiment de bien-être. Nous avons accès au cerveau, le système cortical, qui nous offre une vision plus large et plus approfondie, et qui traite les informations de la meilleure façon possible pour un être humain. Nous pouvons tirer des leçons des expériences du passé et évaluer les conséquences futures. Nous sommes plus créatifs et répondons aux autres de façon positive. 

Quand tout le monde se sent en sécurité, le groupe a accès aux meilleures opportunités qui soient de coopérer et d'atteindre ses objectifs.

Quelques conseils pour apaiser le cerveau reptilien :

  • Instructions écrites à tous sur les règles que vous avez établies.
  • Envoyer un guide reprenant des informations sur la façon d'organiser de bonnes réunions virtuelles. Cela confère un sentiment de sécurité. 
  • Un agenda clair, afin que tout le monde puisse se préparer
  • Prévoyez suffisamment de temps pour que tout le monde se prépare. Dans le cas contraire, le niveau de qualité de la réunion baisse et le risque que le cerveau reptilien s'active chez une ou plusieurs personnes augmente.
1 Bradley Kirkman, et al. (2002), Five challenges to virtual team success: Lessons from Sabre Inc., The Academy of Mangement Executive, august, vol.16, nr 3, s 67-69 2 Marlene C. Fiol och Edward J. Connor (2005), Identification in face-to-face hybrid, and pure virtual teams; Untangling the contradictions, Organization Science, nr 1, s 19-31.
3 Ghislaine Caulat, (2006) Virtual leadership, artikel, http://www.nomadicibp.com/uploads/files/Virtual%20leadership%20-%20Caulat.pdf. Son livre porte le même nom.

Les parties du texte traitant du cerveau et qui n'ont pas de notes de bas de page sont extraites de l'ouvrage « Din hjärna från 2008 är effektivare än den du har idag » de Tomas Dalström.

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